Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng: Cơ hội trong khủng hoảng?

Sau trận động đất và sóng thần tháng 3 năm 2011 tại Fukushima (Nhật Bản), nhiều công ty đa quốc gia đã có được những bài học sâu sắc về những điểm yếu tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng - những điểm yếu dẫn đến mất doanh thu, và trong một số trường hợp, giới hạn thị trường.

Các nhà điều hành phải nghiêm túc làm cho chuỗi cung ứng trở nên linh hoạt hơn

Mặc dù hầu hết các công ty có thể nhanh chóng đánh giá tác động mà Fukushima gây ra cho nhà cung cấp trực tiếp của họ, nhưng vẫn bị hạn chế bởi các tác động đối với nhà cung ứng cấp 2 và cấp 3 trong khu vực bị ảnh hưởng. Gần 9 năm sau, dường như bài học của Fukushima phải được nhắc lại khi nhiều công ty trên toàn thế giới tranh giành để xác định nhà cung cấp cấp thấp - những người không giao dịch trực tiếp - có trụ sở tại các khu vực bị ảnh hưởng của Trung Quốc.

Nhiều công ty có lẽ cũng đang nghĩ lại về sự phụ thuộc vào một công ty duy nhất cho các mặt hàng mua trực tiếp. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng biết những rủi ro của việc tìm nguồn cung ứng đơn lẻ, nhưng dù sao họ cũng làm điều đó để đảm bảo nguồn cung của mình hoặc đáp ứng mục tiêu chi phí. Thông thường, họ có các phương án hạn chế để lựa chọn và ngày càng nhiều phương án đó chỉ có ở Trung Quốc.

Trong nhiều trường hợp, gốc rễ của cuộc khủng hoảng chuỗi cung ứng bắt nguồn từ các quyết định ngược dòng. Ví dụ, tìm nguồn cung ứng nhựa thông thường có ý nghĩa sống còn đối với một số ngành từ một nhà cung cấp hoặc một khu vực. Những quyết định như vậy thông qua các chuỗi cung ứng, thậm chí ảnh hưởng đến các công ty không trực tiếp có nguồn nguyên liệu, hoặc sản phẩm từ Trung Quốc mà từ các nhà cung cấp của họ.

Các nguyên tắc quản lý rủi ro nên được áp dụng ở mức tối thiểu, cho các bậc 1 và 2 trong chuỗi cung ứng của công ty. Trong một số trường hợp, sẽ không thể tìm thấy nhiều nguồn cho các bộ phận hoặc vật liệu nhất định. Chẳng hạn, một nhà cung cấp có thể sở hữu tài sản trí tuệ duy nhất; đôi khi không đủ để chứng minh cho hai nguồn; hoặc nhiều nguồn đơn giản là không có sẵn. Trong những trường hợp này, các công ty cần bổ sung phương thức tìm nguồn cung ứng truyền thống của họ bằng các nguồn dữ liệu mới và phương pháp tiếp cận mới để hiểu và giảm thiểu rủi ro mà họ gặp phải.

Ở mức tối thiểu, các công ty nên đầu tư vào giám sát 24 x 7 các nhà cung cấp toàn cầu của họ. Một số công ty, chẳng hạn như General Motors, đã vượt xa điều đó và dành nhiều năm để lập bản đồ chuỗi cung ứng của họ. Lập bản đồ liên quan đến việc thu hút các nhà cung cấp cũng như biết các bộ phận nào bắt nguồn hoặc đi qua những đâu. Khi các công ty có kiến thức nâng cao về sự gián đoạn đến từ đâu và sản phẩm nào bị ảnh hưởng, họ sẽ có thời gian để thực hiện các chiến lược tránh và giảm thiểu ngay lập tức, như định hình nhu cầu bằng cách giảm giá thay thế, mua hàng tồn kho, công suất thay thế, kiểm soát phân bổ hàng tồn kho…

Trong những tuần đầu tiên của năm 2020, các công ty lập bản đồ chuỗi cung ứng của họ đã biết bộ phận và nguyên liệu thô nào có nguồn gốc ở khu vực Vũ Hán và Hồ Bắc. Dịch Covid-19 một lần nữa đặt ra bài học: Hệ thống giám sát các nhà cung cấp và các phụ thuộc của tầng lớp phụ là một yêu cầu cơ bản đối với việc tìm nguồn cung ứng và chuỗi cung ứng ngày nay.

Sau mỗi thảm họa và dẫn đến sự gián đoạn, có một loạt bài học về cách quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng. Đầu những năm 2000, chuỗi cung ứng trải dài trên toàn cầu khi ngành sản xuất thay đổi trước nhân công lao động rẻ và những sản phẩm có thể dễ dàng trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn, ví dụ như may mặc, thời trang và điện tử tiêu dùng. Nhưng nhiều thương hiệu toàn cầu đã học được từ những gián đoạn như dịch SARS hay trận động đất ở Nhật Bản rằng, sự gián đoạn sản xuất ở một nơi trên thế giới có thể khiến toàn bộ chuỗi bị bỏ rơi từ những đầu vào rất cần thiết.

Trong hai thập kỷ qua, một từ thông dụng quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng là khả năng phục hồi. Một chuỗi cung ứng linh hoạt phải có khả năng phát hiện các dấu hiệu cảnh báo sớm về sự gián đoạn và phải đáp ứng bằng cách chuyển sản xuất sang các nguồn thay thế. Nó phải có một cơ sở cung ứng đa dạng hoặc một số kế hoạch dự phòng để sử dụng các nhà cung cấp dự phòng. Tuy nhiên, để một doanh nghiệp phát hiện ra sự gián đoạn đang xảy ra, họ phải có cách xử lý tốt đối với chuỗi cung ứng của mình. Nếu không có bản đồ chi tiết của chuỗi cung ứng, thì thật khó để biết các liên kết dễ bị tổn thương.

Covid-19 đang ảnh hưởng đến những vùng rộng lớn trên thế giới và có nguy cơ biến thành đại dịch, ngay cả những kế hoạch dự phòng tốt nhất cũng có thể là không đầy đủ. Quy mô của cuộc khủng hoảng này chưa từng có trong thời hiện đại. Trong nhiều tuần liền, Trung Quốc về cơ bản ngừng trệ mọi hoạt động. Hầu hết các nhà máy ngừng sản xuất và các thành phố nhộn nhịp một thời trở thành thị trấn "ma". Tình huống này chắc chắn không phải là điều mà người ta có thể dự đoán hoặc lên kế hoạch đầy đủ. Có 9 cảng container hàng đầu trên thế giới thì 7 cảng trong số đó là ở Trung Quốc, một cảng ở Singapore và một cảng ở Hàn Quốc. Cả 3 quốc gia hiện đang bị ảnh hưởng nặng nề bởi sự bùng phát của dịch Covid-19.

Nói chung, khoảng 1/3 nền kinh tế thế giới đang bị ảnh hưởng và dịch bệnh vẫn đang tiếp diễn. Đây là một khoảnh khắc khủng hoảng, nhưng đây cũng có thể là một cơ hội. Trong ngắn hạn, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp trong ngành dịch vụ phụ thuộc vào "đám đông" và lượng khách hàng cao, có thể gặp rắc rối về dòng tiền. Các công ty vững mạnh hơn sẽ có thể tồn tại hoặc thậm chí giành được thị phần. Về lâu dài, các công ty nên nghĩ về việc biến quản lý khủng hoảng thành quản lý rủi ro. Mỗi doanh nghiệp lớn phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp hoặc người tiêu dùng ở các khu vực bị ảnh hưởng bởi virus nên suy nghĩ về việc đa dạng hóa cơ sở cung ứng của họ. Các nhà điều hành phải nghiêm túc về việc làm cho chuỗi cung ứng trở nên linh hoạt hơn.